Páginas

25 de novembro de 2009

Estratégia de Porter, conceitos baseados em circunstâncias

Michael Porter e sua teoria, é uma das poucas coisas científicas e por circunstância que a administração possui. Formulada na década de 70, ela é tão influente hoje como foi no seus primórdios. Porter analisou a indústria de forma brilhante Extremamente acadêmico, ele esboçou as estratégias e as forças que influenciam os setores de negócios, tudo dependendo do tipo de empresa que você atua, e não uma forma genérica para tudo, como estamos acostumados a aprender.


Para tanto, não importa qual modelo de negócios que você está inserido, seu potencial de lucro é determinado pelas cinco forças seguintes:
1 - A intensidade da competição (é jogo bruto ou de cavalheiros?);
2 - As barreiras à entrada para novos competidores (é preciso de muita grana para entrar nesse jogo?);
3 - A ameaça de surgirem produtos ou serviços que substituam os seus (pode aparecer algum tipo de "borracha sintética" ou "plástico" para eliminar a demanda pelo material que você produz?);
4 - O poder de barganha dos fornecedores (você está preso a um punhado de países árabes para suprir suas necessidades de combustível?) e
5 - O poder de barganha dos clientes (é fácil meus clientes me abandonarem e correrem para o competidor?)

Analisar essas forças revela o que determina a lucratividade média do setor, e te permite prever com certa clareza, o que poderá ocorrer no futuro (isso é método científico). Vejamos, por exemplo, o mercado farmacêutico: anteriormente, poucas empresas comandavam o setor, a entrada para novos concorrentes era baixíssima devido ao alto custo para se fabricar um remédio (alta tecnologia), com isso os consumidores não tinham muitas escolhas a não ser pagarem um produto muito caro. Hoje não, com o advento dos genéricos, quebra de patentes e biotecnologias, a entrada para novos competidores tornou-se alta, corroendo portanto a lucratividade do setor. Os consumidores que gostaram dessa vez.

Então é sempre assim, economicamente para a empresa, e sem muito delongas, o cenário ideal para elas são: quanto menos poder de barganha os fornecedores tiverem, melhor; quanto menos poder de barganha os clientes tiverem, melhor; quanto menos intensa for a rivalidade entre as empresas, melhor; quanto menor a ameaça de aparecerem produtos/serviços substitutos, melhor; e quanto maiores as barreiras à entrada de competidores , melhor. Basicamente é isso. Aquela conversa de "estamos felizes porque os clientes vão sair ganhando", é balela, a empresa sempre irá querer sair ganhando, caso contrário sua lucratividade diminui, simples assim.

Continuando a luz de Porter, até hoje categorizamos os modelos estratégicos, genericamente em dois tipos: "você pode obter vantagem tendo custos mais baixos que seus concorrentes" ou "você pode trabalhar fazendo-se perceber tão melhor que seus concorrentes que uma parte do mercado vai se dispor a pagar mais para ter você. São as chamadas as "custos baixos" e "diferenciação".

Mas hoje, esses conceitos não são tão nítidos como já foi um dia. Como já vimos, o valor migra com uma velocidade cada vez maior, influenciado principalmente por tecnologias. Com isso, a dinâmica das empresas também sofrem alterações, e como consequência, esses dois modelos de negócios genéricos tendem a se confundir. Senão, vejamos: os carros japoneses da década de 70-80, eram mais baratos, mas eram considerados tão bom/sofisticados quanto um equivalente da GM ou Ford. E o Submarino? Eles trabalham a partir de custos baixos (produtos com ofertas sempre menor que o da concorrência), mas também são diferentes na forma da compra e entrega dos seus produtos, e em vários aspectos dos seus serviços. Isso parece uma tendência geral.

Além de identificar essa tendência, cabe a nossa "formulanda" Ciência da Gestão, a seguinte pergunta: no meu caso, no modelo de negócios e setor em que atuo, qual melhor estratégia? a custo baixo ou diferenciação? Mais uma pergunta para nossa ciência dar conta, se não for assim, é mais um motivo de aflição para os administradores.

****

Quero reforçar que, apesar desse conceito de estratégias tenderem a se confundirem como eu disse, não é minha intenção afirmar que você deve ser tudo para todos, muito pelo contrário, você nunca irá ser tudo, focalize no motivo pelo qual sua empresa foi criada, e trabalhe nele. Veja que eu sofri no curso de Administração, pelo o professor ter me dado uma resposta genérica como essas. Veja aqui.

Sem comentários:

Enviar um comentário